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articoli e appunti da franco carlini

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Business personali

Posted by franco carlini su 10 agosto, 2006

Agosto 1981: Ibm, monopolista dell’informatica, recluta Charlot per lanciare il suo Personal Computer, destinato a destabilizzare il suo stesso business fatto di grandi computer proprietari. Da quel ‘giocattolo’ macque un mercato completamente nuovo, di cui avrebbe beneficiato soprattutto la Microsoft di Bill Gates.

Il personal computer targato Ibm venne presentato al mondo nel 1981 e, con mossa ardita, per la pubblicità venne utilizzata l’immagine di Charlot con bombetta e bastoncino, quasi a voler segnalare che si trattava di cosa allegra e sbarazzina. Divenne subito il PC per definizione, anche se i personal, spesso chiamati anche microcomputer, esistevano già da un certo numero di anni. All’improvviso risultò chiaro a tutti che non più di un gadget elettronico si trattava, buono per gli amatori e gli hobbisti, ma di un oggetto rispettabile e potenzialmente assai lucroso. Doveva essere per forza così se un gigante un po’ sonnolento come Big Blue (il soprannome americano della Ibm) aveva deciso di scendere in campo con un suo prodotto.

Probabilmente nemmeno la International Business Machines era del tutto consapevole di che cosa stava mettendo in moto: forse si trattò soltanto della consueta mossa del monopolista che mal sopporta di non essere presente in tutti i segmenti del mercato. O forse era intuizione lungimirante. La Ibm, infatti, era per tradizione un gigante a ciclo completo: produceva tutto, dai chips di silicio ai più grandi computer, senza trascurare i monitor, i dischi di memoria, le stampanti e quant’altro compone il «portafoglio prodotti» dell’informatica.

A sua volta l’industria dei computer era ben affermata: nata dallo sforzo bellico americano, già passata attraverso tre generazioni di tecnologie (le valvole , i transistor e i circuiti a stato solido), aveva generato fatturati enormi e prodotto giganti a scala multinazionale come l’Ibm, appunto, ma anche Burroughs, Unilever, Ncr, Cdc, Honeywell. Dall’insieme delle loro iniziali, queste cinque corporations venivano chiamate BUNCH, ed erano le storiche rivali di Big Blue, di cui contrastavano sempre più a fatica il quasi monopolio. Alla fine degli anni ’80, di tutti quei nomi non uno rimaneva nel mercato dei computer.

C’era stato, è vero, un altro scrollone in precedenza, la nascita dei minicomputer, ma i suoi effetti non erano stati così dirompenti. I mini dimostrarono che era possibile passare a macchine più piccole e compatte rispetto ai grandi mainframes, ma restavano tuttavia computer specialistici, che solo dei veri tecnici informatici potevano usare. Aprivano la strada verso l’informatica decentrata, rispetto a quella gerarchica e centralizzata, ma non la spalancavano del tutto.

Con il 1981, invece, fu tutt’altra storia: nasceva e si sviluppava  un nuovo settore industriale. Entravano nell’agone piccole aziende dai nomi nuovi e irriverenti, letteralmente esplose dal niente. E il fenomeno cessò ben presto di riguardare la mitica Silicon Valley, in California, o la Route 128 che, attorno a Boston, raccoglieva e trasformava in prodotti le migliori idee del Massachusetts Institute of Technology: l’industria dei personal computer diveniva rapidamente mondiale. Le barriere d’ingresso in quel settore industriale di colpo si erano abbassate e permettevano a chiunque avesse un po’ di capitale di rischio e un’idea sufficientemente buona, di provarci, sovente con successo.

Come era stato possibile? Tutta colpa (o merito) della violazione della tradizione da parte della Ibm. La quale, avendo deciso di avere un suo personal computer e di averlo presto, aveva affidato il compito a un gruppo di progetto distaccato in una sede decentrata, a Boca Raton, Florida. E qui si verificò la trasgressione: anziché fabbricarsi tutto in casa, il gruppo di progettisti decise che, questa volta, i due componenti di base di ogni microcomputer, cioè il processore centrale e il sistema operativo,  sarebbero stati comprati fuori, da chi già li aveva e li commercializzava. Il vantaggio della fabbricazione in casa sta nel fatto di poter contare su oggetti brevettati e «proprietari»: soltanto il progettista li detiene e chi vuole quelle prestazioni deve per forza acquistare da lui.

Era stato proprio grazie a quel sistema che Ibm aveva sconfitto i rivali, tenendo letteralmente inchiodati ai suoi prodotti i suoi clienti (grandi aziende, grandi banche, tutti quanti avessero bisogno di tanta potenza di calcolo). Si trattava di  un predominio conquistato duramente, dove alla eccellenza tecnica si accompagnavano tattiche commerciali assai spregiudicate come sconti violentissimi su ogni prodotto che fosse minacciato dai concorrenti, fino a portarli al fallimento, e invece prezzi gonfiatissimi, con lussuosi sovraprofitti, quando il cliente era infine incatenato e non poteva più fare a meno di Big Blue. Per quelle pratiche una lunghissima causa antitrust si protrasse inutilmente per 14 anni e alla fine venne chiusa con un «non luogo a procedere» dal presidente Ronald Reagan. Non era un venduto all’Ibm, ma semplicemente aveva deciso che ciò che era buono per lei era buono anche per l’America (un principio già inaugurato per la General Motors).

Nel caso dei personal computer, la strada proprietaria venne abbandonata, un po’ per fretta e un po’ perché non erano pronte le competenze in casa. Ma utilizzare dei componenti comprati sul mercato, vuol dire mettersi sulla strada dei «sistemi aperti», che altri possono legittimamente copiare. Così, per il microprocessore centrale, che è un po’ il cuore di un computer, c’era da scegliere tra Zilog, Motorola (fornitore di Apple computer) e Intel. Fu quest’ultima la preferita.

Quanto al sistema operativo, il software di base che tutto controlla, c’erano solo due piccole aziende in grado di metterne a punto uno in fretta e furia: la Digital Research e la Microsoft. Abbastanza casualmente l’accordo venne fatto con la Microsoft, che da allora avrebbe goduto di una posizione invidiabile.

In nessuno dei due casi la Ibm chiese l’esclusiva e questo significò che, da quel momento in poi, chiunque potè comprare lo stesso processore della Intel e lo stesso software di base della Microsoft e dedicarsi liberamente alla produzione di cloni cioè di computer essenzialmente uguali al Pc Ibm.

Nasceva qui un circolo insieme virtuoso e terribile: il marchio Ibm dava credibilità al personal computer e ciò stimolava altri produttori a realizzarne delle copie; la clonatura allargava il mercato e invitava tutti i produttori di schede, accessori e programmi, a inventarne sempre di nuovi e di più furbi; così il Pc diveniva un oggetto ancora migliore e più appetibile.

Soprattutto, la grande disponibilità di programmi software, per fare le cose più diverse, rese sempre più interessante l’industria dei personal. E la concorrenza accesissima contribuiva ad abbassare i prezzi, anno dopo anno, a tutto vantaggio dei clienti, ma anche erodendo il margine di guadagno dei costruttori.

Era iniziato il micidiale downsizing che, alla lettera, vuol dire «riduzione delle dimensioni». Per qualche anno il Pc venne ancora percepito, nelle grandi organizzazioni, in parte come un elemento di disturbo, in parte come un giocattolo: le cose serie si potevano fare solo sulle grandi macchine, i mainframes e i minicomputers. E in fondo, allora, era abbastanza vero. Ma chi ragionava così sottovalutava il fascino che il personal esercitava sui suoi utilizzatori: la possibilità di disporne pienamente e di farsi addirittura dei programmi in proprio, senza dipendere dagli uomini in camice bianco del centro di calcolo.

I critici del Pc, infine, continuavano erroneamente a considerarlo una monade (un computer solitario, stand alone), destinato al lavoro personale (appunto) e basta. Non riuscivano a immaginare la possibilità di realizzare dei sistemi informativi aziendali comp’leti, ma decentrati e diffusi basati sui Pc. Il modello dominante era infatti quello di un grande computer al centro di tutto: molto potente, per carità, ma geloso della sua potenza. A esso venivano collegati decine di terminali (un monitor e una tastiera) che però non erano altro che estensioni lontane di quel cervello là al centro. Ma tutti i programmi, tutti i dati, tutte le memorie e tutta la capacità di calcolo restavano confinate nelle sale climatizzate del centro di calcolo aziendale.

Da un certo punto in poi risultò invece chiaro che molte delle attività svolte alla vecchia maniera potevano essere fatte anche con i Pc, e persino meglio. I quali Pc, oltre a tutto, potevano essere collegati in reti locali (Lan, Local area network) e quindi rompere il reciproco isolamento.

Intanto la loro potenza di calcolo aumentava a dismisura: i personal più cresciutelli presero il nome di workstation e vennero utilizzati per attività molto professionali: per esempio per disegnare e progettare con il computer (Cad,  computer aided design), o semplicemente, per produrre meglio e per collaudare rapidamente i nuovi software.

Infine, e proprio a proposito del software: non avendo alle spalle l’enorme patrimonio preesistente dei mainframes, i programmisti dei Pc poterono sbizzarrirsi nelle soluzioni più avanzate e, specialmente, più facili da usare. Così, da un certo punto in poi, mentre cadevano le differenze di potenza, i personal ebbero dalla loro parte un vantaggio in più: gradevolezza e facilità.

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